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Ci sono percorsi che si intrecciano con la propria storia personale, e che diventano qualcosa di più di una semplice scelta professionale. È il caso di Valentina Pedretti, che oggi rappresenta la seconda generazione alla guida di PMP Meccanica. Dopo un’esperienza nel settore della moda, ha deciso di tornare in azienda, portando con sé una visione nuova, costruita fuori ma profondamente radicata nei valori familiari. Il suo non è stato un percorso lineare né scontato. Crescere accanto a un’azienda di famiglia significa respirarne ogni giorno la passione, ma anche sentirne il peso e la responsabilità. Per questo Valentina ha scelto prima di cercare la sua strada altrove, per poi tornare con consapevolezza e il desiderio di contribuire attivamente al futuro dell’impresa.

In questa intervista racconta le tappe del suo percorso, le difficoltà, le sfide affrontate e i valori che la guidano. Oggi è Direttore in PMP Meccanica e ricopre anche il ruolo di Vice Presidente dei Giovani Imprenditori di Confindustria Bergamo, portando avanti con determinazione un’idea di impresa che guarda al futuro, senza dimenticare le proprie radici.

Valentina, rappresenti la seconda generazione in PMP Meccanica. Qual è stato il tuo percorso umano e professionale che ti ha portata a entrare nell’azienda di famiglia?

Rappresentare la seconda generazione dell’azienda di famiglia è un onore e una responsabilità. È qualcosa che va oltre il ruolo: è un legame profondo e personale. Il mio percorso per giungervi non è stato né lineare, né scontato. Crescere in una famiglia in cui l’azienda è sempre stata al centro delle conversazioni significa condividere, fin da piccoli, un mondo fatto di passione e di sacrifici. Per questo motivo da giovane ho sentito la necessità di costruire la mia identità professionale altrove. Ho quindi studiato Fashion Business e Brand Management presso l’istituto Marangoni di Milano e per qualche anno sono entrata nel settore della moda lavorando per importanti brand del lusso.

Poi, all’inizio del 2020, ho sentito il richiamo di casa. Ho capito che quell’azienda non rappresentava solo la mia famiglia, ma anche me e la mia storia. La scelta di entrarvi è nata dalla consapevolezza di voler continuare a far crescere il frutto della visione e dei sacrifici di mio padre. Sono grata di poter portare in azienda il prezioso bagaglio di esperienze maturate fuori, creando un legame tra passato e presente che mi motiva ogni giorno.

Quali sono state le sfide più significative del tuo percorso di crescita manageriale e come le hai affrontate?

Le sfide non sono mancate, anzi fanno parte costantemente del mio percorso di crescita. Una delle più grandi è stata trovare il mio stile di leadership all’interno di un’azienda in cui la figura di mio padre è molto forte, specialmente in un mondo fortemente tecnico e maschile.

Non nascondo che all’inizio, in quanto giovane e donna, mi sono sentita fuori posto. Ma sono sempre rimasta fedele a me stessa, lavorando molto sulla fiducia, sulla capacità di ascolto e sull’empatia. Fondamentale è stato il supporto di mio papà e del nostro direttore di stabilimento che non mi hanno mai fatta sentire sola. Un’altra sfida è stata gestire il cambiamento culturale: innovare senza stravolgere, introdurre nuove idee senza generare resistenza. Questo ha richiesto pazienza, confronto e soprattutto la capacità di dare il buon esempio.

Quali valori consideri fondamentali? E in che modo cerchi di trasferirli all’interno della cultura aziendale?

Sicuramente tre: rispetto, responsabilità e fiducia.

In un’azienda manifatturiera è facile pensare solo ai numeri e alle urgenze, ma dietro ogni risultato ci sono volti e fatiche. Avere rispetto significa saper riconoscere il valore di ciascuna persona, di chi ogni giorno fornisce il suo contributo. C’è poi la responsabilità: il senso profondo di portare avanti un’attività economica con una visione di lungo periodo, sentendo il peso — e l’onore — di creare lavoro e generare valore nel tempo. Infine, la fiducia è alla base di ogni rapporto. Significa credere nelle persone permettendo loro di crescere.

Trasferire questi valori nella cultura aziendale è un processo quotidiano che deve essere fatto con coerenza. Per farlo cerco di costruire una leadership diffusa, in cui tutta la squadra si senta parte attiva del cambiamento. A livello pratico ciò avviene, ad esempio, attraverso riunioni in cui ciascuno può esprimere le sue idee. L’evoluzione di un’impresa non passa solo attraverso l’innovazione dei processi, ma anche attraverso la crescita delle persone.

Nel tuo ruolo di Vicepresidente Giovani Confindustria Bergamo sei a stretto contatto con le nuove leve dell’imprenditoria. Quali sono, secondo te, le sfide più urgenti che i giovani imprenditori si trovano ad affrontare oggi? E qual è il valore aggiunto che possono portare al tessuto industriale italiano?

La sfida più urgente è quella di trovare un equilibrio tra continuità e innovazione. Particolarmente sfidante è poi la necessità di prendere decisioni in un contesto estremamente complesso, caratterizzato da mercati instabili, crisi geopolitiche, trasformazioni tecnologiche e ambientali. È poi cruciale riuscire a essere credibili, dimostrando di essere all’altezza del ruolo.

Credo che noi giovani abbiamo tutte le carte per portare un grande valore al tessuto produttivo italiano perché abbiamo una visione più nuova e aperta, che presta attenzione alle persone e all’impatto che l’impresa ha sulla società. Portiamo con noi la responsabilità di rendere le nostre aziende non solo più competitive, ma anche più umane e inclusive. Puntiamo a creare imprese che non si limitano a produrre, ma che generano futuro per le persone, per i territori e per il Paese.

Cosa serve per favorire un passaggio generazionale efficace e sostenibile nelle imprese?

Innanzitutto, una pianificazione anticipata che definisca fasi, obiettivi e tempistiche. La scelta del successore deve basarsi su criteri oggettivi, valutando competenze, attitudine e visione, ed è fondamentale coinvolgerlo gradualmente nei processi decisionali per verificarne l’idoneità.

Il supporto di consulenti esterni qualificati può rappresentare un valido aiuto per gestire al meglio il percorso. Alla base di tutto deve poi esserci una comunicazione trasparente e costante tra tutte le parti coinvolte.

Quale consiglio ti sentiresti di dare a un giovane manager chiamato a entrare in un’azienda di famiglia o a guidarne un processo di trasformazione?

Il consiglio che mi sento di dare è: “Ascolta prima di cambiare. Comprendi prima di agire”. Non bisogna aver fretta di dimostrare, bisogna osservare il contesto, capire i valori che tengono insieme le persone e costruire alleanze. L’ultimo consiglio è di guidare con umiltà e coerenza, perché l’autorevolezza non deriva dal cognome, ma si conquista con la capacità di fare scelte giuste, con coraggio.

Daniela Caraiman