Tempo di lettura: 5 minuti.

Determinazione, passione e coraggio: sono queste le parole che meglio raccontano il viaggio di Teresa Pucci, oggi alla guida di una delle realtà produttive più complesse e strategiche di Baker Hughes. Ma dietro al titolo di Direttore dello Stabilimento di Massa e Responsabile del Centro di Eccellenza per le attività di Assemblaggio, Packagizzazione e Test c’è molto di più: c’è una donna che ha saputo mettersi in gioco fin dai primi passi in azienda, crescendo tra team internazionali, reparti di produzione e sfide ad alta intensità.

Ingegnere per formazione, leader per vocazione, Teresa ha attraversato territori tecnici e umani, fino a diventare un punto di riferimento nella trasformazione del settore energetico.

La sua storia è un intreccio di competenze, visione strategica e profondo senso di responsabilità, ma anche di scelte personali coraggiose, come conciliare la maternità con ruoli ad alto impatto e vivere lontana dalle proprie radici, senza mai perdere il legame con la propria famiglia.

Come è arrivata a ricoprire il ruolo di Direttore dello Stabilimento di Massa e Responsabile del Centro di Eccellenza per le attività di Assemblaggio, Packagizzazione e Test in Baker Hughes? E quali sono le principali attività che lo caratterizzano?

Ho passato i miei primi otto anni in Baker Hughes – al tempo GE Oil & Gas – nel dipartimento di Ingegneria, dove ho ricoperto ruoli di responsabilità sempre più crescente, fino a gestire un team.

È stata un’esperienza fondamentale, che mi ha permesso di lavorare a stretto contatto con il Team Manufacturing, responsabile della produzione rafforzando il mio know-how e il mio network all’interno della filiera di approvvigionamento globale Nel 2021 sono diventata Responsabile dello stabilimento Baker Hughes di Talamona (So), Centro di Eccellenza di componenti critici ad altissima tecnologia.

Durante i tre anni in Valtellina, ho sviluppato e ampliato le mie competenze in ambito Operations, Quality, HSE (ndr Health, Safety and Environment) e People Management e ho lavorato con il team di Social Responsibility a numerosi progetti sulla diversità e l’inclusione. Ho anche ricoperto il ruolo di Vice Presidente Categoria Metalmeccanica in Confindustria Lecco Sondrio. Nel 2024, l’azienda mi è stato offerto un ruolo di maggiore impatto ed esposizione come Plant Manager del sito di Massa e come Responsabile del Centro di Eccellenza Assembly Testing e Packaging.

Ora gestisco più di 1400 persone, tra personale diretto e aziende partner su due siti differenti – Firenze e Massa – e la mia organizzazione è responsabile della Produzione e Delivery ai clienti di tutti i prodotti e soluzioni del ramo GTE (Gas Technology Equipment, Business Unit di IET).

Come riesce a gestire l’equilibrio tra le sue responsabilità professionali e la vita privata, considerando le grandi sfide del suo ruolo?  

Durante il mio percorso professionale ho potuto contare sul supporto costante della mia famiglia, che ha sempre creduto in me e nelle mie capacità rendendomi, fin dall’infanzia, la persona – prima ancora che la leader – che sono oggi.

Sebbene abbia sempre lavorato lontano dalla mia terra di origine, facendo spesso la pendolare dal mio baricentro familiare, i miei cari sono sempre stati al mio fianco, supportandomi concretamente e affettivamente. Insieme a mio marito mi hanno inoltre aiutato, durante l’esperienza in Valtellina, a far sentire il meno possibile la mia distanza alla mia bambina, che ora ha nove anni. Sono consapevole di essere molto fortunata, perché di fronte a ogni sfida o ogni momento difficile, so di avere spalle e orecchie forti pronte a supportarmi.

Le soft skill sono sempre più centrali nei ruoli di leadership. Quali considera fondamentali per il suo lavoro e come le sviluppa all’interno del suo team?

Nel vasto ambito delle soft skill, due sono quelle che reputo centrali per lo sviluppo di una leadership contemporanea: la comunicazione efficace e la destrezza digitale, ovvero “la capacità di navigare nel mondo digitale con abilità e agilità”. Credo fermamente che anche la miglior strategia non serva a nulla se non viene comunicata efficacemente, ovvero in modo chiaro e appropriato. Rischia, altrimenti, di risultare inefficace o addirittura dannosa. La chiave del successo sta nel renderla comprensibile e accessibile a tutti coloro che ne saranno coinvolti.

Per questo dedico molto tempo a condividere la vision di Baker Hughes con tutti i livelli della mia organizzazione: dal personale dell’officina agli impiegati, cercando di evidenziare come i differenti team o stakeholder contribuiscano con il proprio operato al raggiungimento di obiettivi di più alto livello, come i singoli pezzi possano costruire il puzzle del successo aziendale.

In quanto alla destrezza digitale–– ritengo sia una caratteristica irrinunciabile nel contesto lavorativo moderno. Permette alle aziende di rimanere competitive e innovative, ed è un’abilità chiave con cui ogni dipendente riesce ad adattarsi al cambiamento, risolvere problemi in autonomia e sfruttare al meglio le nuove tecnologie, aumentando produttività ed efficienza. Negli ultimi anni, in ambito di leadership skill, in Baker Hughes abbiamo fatto notevoli passi in avanti. Abbiamo integrato ai tradizionali percorsi di formazione in aula o da remoto, strumenti più attuali, calibrati sulle singole esigenze delle varie figure professionali, quali Mentoring e Coaching, singoli o di gruppo, workshop o percorsi esperienziali in partnership con aziende esterne specializzate in Upskilling e Reskilling.

Quali consigli darebbe ai giovani professionisti che desiderano intraprendere una carriera nel suo settore? Su quali aree pensa che dovrebbero concentrarsi maggiormente? 

Il ruolo che ricopro mi dà l’opportunità di affrontare numerosi colloqui con figure professionali molto diverse, da quelle più tecnico-specialistiche a quelle più gestionali. Ho riscontrato che la generazione Z è molto diversa dalla mia: i giovani neo-laureati attribuiscono molta più importanza all’equilibrio tra vita-lavoro e al benessere psico-fisico rispetto all’aspetto economico o contrattuale.

In questo momento di grande espansione e trasformazione del settore dell’energia, la competenza tecnica e tecnologica è un requisito imprescindibile. Se fino a cinque anni fa, figure puramente gestionali trovavano grande spazio nelle organizzazioni, adesso si prediligono figure più flessibili, con un’elevata capacità di adattamento, che portino tuttavia con sé un pedigree tecnico pregresso solido, da integrare poi con un percorso di valorizzazione e potenziamento delle leadership skill.

Nel 2024 ha ricevuto il riconoscimento di Silver Manager. Qual è il valore di questo premio per lei e come ha influito sul suo approccio al lavoro e alla leadership? 

Il riconoscimento del Premio Giovane Manager rappresenta sicuramente una tappa fondamentale importante nel mio percorso di crescita e di consolidamento come Leader riconosciuto globalmente all’interno di Baker Hughes.

Sento particolarmente forte la responsabilità di coerenza e credibilità nei confronti del team esteso che sono chiamata a guidare. Soprattutto verso i giovani talenti cerco di incarnare e trasmettere il mio impegno continuativo e consistente nelle performance e l’importanza dei quattro valori principali alla base della nostra azienda: Lead, Collaborate, Grow and Care, ovvero di Leadership, Collaborazione, Crescita e Cura. Credo fortemente nell’impatto che portiamo ogni giorno, ciascuno nel proprio ruolo, sia in termini di cosa facciamo che di come lo facciamo.

Daniela Caraiman