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Uno scenario in cui la razionalità, l’oggettività e l’analisi dettagliata guidano le scelte dei selezionatori durante un colloquio è davvero possibile? O c’è qualcosa nel modo in cui funziona la mente umana che ci porterà sempre a decidere per istinto, spesso guidati da aspettative, impressioni e preferenze che nemmeno percepiamo?

E come fare a capire se stiamo percorrendo la prima strada o la seconda? La selezione del personale non consiste solo nell’incrociare competenze con requisiti formali, ma richiede preparazione e formazione su diversi aspetti, inclusi i processi cognitivi: una presa di decisione consapevole si costruisce anche sapendo dove “aggrapparsi” per non cadere nelle trappole della mente.

L’eredità invisibile: come l’istinto decide per noi

Il cervello umano, per sua natura, tende a risparmiare energia: preferisce processare la realtà e prendere decisioni attraverso “scorciatoie” (euristiche) piuttosto che focalizzarsi e analizzare ogni dettaglio in profondità. Questa economia cognitiva, però, lo espone a un fenomeno noto come bias cognitivo: un errore vero e proprio del ragionamento, con potenziali conseguenze negative. In altre parole, ciò che ci aiuta a sopravvivere, spesso, ci danneggia nei processi decisionali complessi. Proviamo ora immaginare quanto questa tendenza possa influire nei percorsi di selezione del personale, rischiando così di scegliere una persona non adatta alla propria azienda.

“Ha sempre funzionato così”: il bias dello status quo

Il cambiamento spaventa, perciò meglio cercare soluzioni sicure. Il bias dello status quo è la spinta a preferire la situazione attuale rispetto a possibili alternative. Nell’ambito della selezione, questo bias si traduce in un “copia-incolla” del passato: si tende a valutare positivamente il candidato più simile alla persona da sostituire in termini di attività, competenze, temperamento, modo di lavorare ecc. Invece di scomporre il ruolo in competenze oggettive, immaginarne di nuove o valutare modalità diverse di gestione, ci si affida a profili che rassicurano perché familiari. L’abitudine diventa una lente che restringe il campo del possibile, portandoci a scartare opportunità che invece potrebbero apportare dei miglioramenti. 

Effetto Pigmalione: la profezia che si autoavvera

Le aspettative dei valutatori influenzano non solo il loro giudizio durante i colloqui, ma anche il loro comportamento e, di conseguenza, quello dei candidati. Questo effetto, noto come profezia che si autoavvera o effetto Pigmalione, è stato studiato da Robert Dipboye negli anni Ottanta: le impressioni che il selezionatore si forma prima dell’incontro – magari leggendo il curriculum, o sentendo parlare di un candidato – determinano il tono, la direzione e il risultato del colloquio stesso. Se il selezionatore si aspetta un’ottima performance, potrebbe tendere a essere più disponibile, a fornire feedback positivi, a interrompere meno e a mostrare una comunicazione non verbale aperta.

Al contrario, se le aspettative sono basse, il colloquio sarà più freddo e scettico. In entrambi i casi, il candidato tende a reagire secondo le aspettative, confermando inconsciamente il pregiudizio iniziale. La valutazione stessa non è esente da distorsioni: chi è già reputato positivo riceve “sconti” sugli errori, mentre chi è visto con sospetto non ha occasioni veramente eque. La memoria, poi, è selettiva: ciò che si ricorda di un colloquio è spesso solo ciò che conferma l’opinione iniziale, anche se le prove sono opposte.

Al di là dell’alone: perché non basta vedere tutto insieme

L’effetto alone è forse tra i bias più conosciuti: una caratteristica positiva (l’aspetto, la sicurezza, la firma di un prestigioso ateneo) influenza tutta la valutazione del candidato, portando a sovrastimare anche ciò che non c’è e a non vedere i difetti; succede, per esempio, quando davanti a un CV molto curato diamo per scontato che la persona sia competente, mentre magari è solo molto brava a “vendersi” e a capire cosa piace a chi legge.

Il fenomeno, descritto dallo psicologo statunitense Edward Thorndike, incide su tutti i processi di selezione: se un candidato comunica bene o ha un atteggiamento aperto, è difficile restare immuni dal bias. Ma vale anche il contrario: l’effetto forcone fa sì che un piccolo dettaglio negativo porti a una sottovalutazione generale del profilo, anche quando le competenze sono perfettamente allineate.

È possibile strutturare un processo di selezione anti-bias?

La sfida non consiste solo nel riconoscere o spiegare questi fenomeni, ma nel progettare processi di selezione che ne limitino l’influenza. Ciò implica la costruzione preventiva di matrici di valutazione condivise. Serve rivedere l’architettura del processo con rigore tecnico, senza però irrigidire il pensiero e, soprattutto, considerando le componenti più istintive dell’essere umano. È con questo proposito che è nato Saper scegliere – Il processo di selezione strategica, un manuale che illustra un percorso di assunzione in cui ogni fase è pensata per ridurre il più possibile l’impatto dei bias.

Coinvolgere valutatori con background diversi, anonimizzare i primi passaggi, porre le stesse domande a tutti i candidati, utilizzare schede di valutazione con indicatori chiave sono esempi di iniziative introdotte all’interno del libro. Quanto più il recruiting è pensato come un ecosistema aperto, iterabile e consapevole dei propri punti ciechi, tanto più diventa davvero anti-bias. Le organizzazioni che investono nella consapevolezza di questi limiti sono quelle che sapranno davvero “scegliere bene” e comunicare, al tempo stesso, una cultura aziendale all’altezza delle sfide del futuro.

La Redazione