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Il modo di lavorare sta mutando con velocità, e con esso le relazioni tra persone e organizzazioni. In uno scenario in cui la complessità del mondo socioeconomico e delle trasformazioni tecnologiche è ormai una costante, decisioni e responsabilità assumono ulteriore profondità. Essenziale è saper leggere contesti, costruire relazioni e affrontare collettivamente le sfide: le sole competenze tecnico-funzionali non sono più sufficienti, e quelle strategico-relazionali assumono crescente rilevanza.

È con questa prospettiva che si inserisce il contributo di AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale – tra le realtà che hanno aderito all’Osservatorio Comunicazione Strategica, il progetto di ricerca permanente nato dalla partnership tra il gruppo di ricerca Innovation, Strategy and Family Business della POLIMI School of Management e il Centro Studi dell’Accademia di Comunicazione Strategica (ACS).

Ne parliamo con Alessandra Scotti, Vicepresidente di AIDP Lombardia e Consigliere Nazionale, oltre a membro del Comitato Strategico dell’Osservatorio. Riflettiamo insieme sul ruolo che un’associazione professionale può avere oggi: luogo di aggiornamento e contaminazione, con una prospettiva privilegiata per intercettare le trasformazioni e creare contesti per esperienze e sapere condiviso.

Ci racconta AIDP? Quali sono la vostra missione, i numeri che la caratterizzano e le principali attività che promuovete per accompagnare la crescita delle imprese?

AIDP nasce nel 1960 con un obiettivo che è ancora oggi fondamento della sua attività: rafforzare il ruolo di chi si occupa di People Management e promuovere una cultura del lavoro che metta al centro le persone e il loro sviluppo. Ad oggi contiamo oltre 4.500 socie e soci, organizzati in 16 gruppi regionali, con una community LinkedIn che supera i 42.000 professionisti. Abbiamo inoltre una dimensione internazionale attraverso reti come EAPM, WFPMA e FMRH.

Gran parte del nostro lavoro nasce dal confronto: ogni anno organizziamo oltre 300 eventi, attività formative, gruppi di lavoro e iniziative sui temi che stanno cambiando il mondo del lavoro; tra gli appuntamenti principali c’è l’annuale Congresso Nazionale. A questo si affiancano la rivista Direzione del Personale, il webmagazine HR On Line e la collana HR Innovation.

Cerchiamo di creare una comunità in cui esperienze e competenze possano circolare e portare valore ai nostri associati e alle organizzazioni.

Quale ruolo devono svolgere oggi le associazioni nell’accompagnare imprese e manager nello sviluppo delle competenze relazionali, della leadership e della comunicazione strategica?

Il primo ruolo delle associazioni professionali è essere motore di evoluzione per le persone del proprio ecosistema. La nostra apertura al confronto con realtà differenti per settore, dimensione, territorio e maturità consente di entrare in contatto con molteplici pratiche, modelli di innovazione e percorsi di apprendimento anche fuori del singolo contesto aziendale, e quindi di favorire crescita. Il beneficio non resta confinato all’individuo. Rientra nell’organizzazione sotto forma di maggiore pienezza professionale e ampiezza di prospettive.

Altro compito importante consiste nell’essere un punto di osservazione sul mondo del lavoro, capace di intercettare segnali, dati e tendenze e trasformarli in conoscenza condivisa. Attraverso il dialogo tra professionalità e interlocutori diversi – comprese le istituzioni – le associazioni possono contribuire a creare benchmark e portare evidenze al centro del dibattito. Possono inoltre individuare con tempestività sollecitazioni e competenze che diventano rilevanti per professionisti, organizzazioni e più in generale per il sistema.

Cosa vi ha spinto a aderire all’Osservatorio Comunicazione Strategica e quale elemento distintivo avete riconosciuto in questa iniziativa?

Condividiamo l’obiettivo del progetto dell’Osservatorio: apprendere tramite l’indagine quanto le organizzazioni siano consapevoli delle competenze strategico-relazionali e quanto siano attrezzate per consolidarle e integrarle concretamente nella propria realtà.

Abbiamo riconosciuto il valore di una iniziativa che prova a dare concretezza a un tema importante e ancora complesso da osservare e misurare.Il partner, Innovation, Strategy and Family Business della POLIMI School of Management, garantisce un approccio metodologico e scientifico, permettendo la misurazione di ciò che spesso rimane implicito e di seguirne l’evoluzione.

L’attività presente e futura dell’Osservatorio offrirà la possibilità di leggere i dati per comprendere i comportamenti organizzativi e individuare nuove direzioni di approfondimento. È proprio la continuità della ricerca a rendere l’Osservatorio interessante, in quanto consentirà, nel tempo, la costruzione di una base comune di conoscenza, utile a organizzazioni e professionisti. L’ambizione è chiara: trasformare le abilità strategico-relazionali da concetto implicito a leva esplicita di valore organizzativo, misurabile e sviluppabile.

Viviamo in uno scenario caratterizzato da crescente complessità, cambiamento continuo e forte esposizione pubblica delle organizzazioni. Quali competenze strategico-relazionali ritenete oggi indispensabili per chi ricopre ruoli manageriali e di leadership?

Sono partita dalle dieci competenze identificate dall’Osservatorio, con una riflessione: la leadership non riguarda soltanto chi guida persone. È anche un tratto personale, e molte competenze associate sono rilevanti per chiunque operi all’interno di un’organizzazione. Nel loro insieme, esse contribuiscono ad accrescere quella che definirei “relationship mastery”, ovvero la capacità di gestire le relazioni in modo consapevole.

Tra le dimensioni più importanti, partirei dalla visione strategica e gestione dell’incertezza, fondamentali per leggere la complessità, cogliere le interdipendenze e orientarsi nel cambiamento.

A queste aggiungerei l’intelligenza emotiva, l’ascolto attivo e la capacità di fare domande: comprendere sé stessi e gli altri, gestire le proprie reazioni, fare le domande giuste e cogliere prospettive e segnali deboli sono qualità fondamentali. Insieme, contribuiscono a valorizzare la comunicazione. Comunicare significa rendere chiari i messaggi e orientare comportamenti e decisioni. Allo stesso modo, la negoziazione e la gestione dei conflitti permettono di trasformare divergenze e interessi differenti in occasioni di confronto.

Importante è anche la leadership collaborativa: saper capire quando coinvolgere altre persone e costruire una responsabilità condivisa. Complementare ad essa è la gestione dell’ego: riconoscere e governare il proprio ego aiuta ad affrontare interlocuzioni difficili e punti di vista divergenti senza trasformarli in questioni personali. La somma totale di queste competenze consente di decifrare le situazioni, considerare le persone e scegliere come relazionarsi per raggiungere un obiettivo comune.

Guardando al futuro, quali temi di ricerca ritenete prioritari affinché l’Osservatorio possa continuare a generare valore per il sistema delle imprese? E come si passa dalla consapevolezza all’applicazione e, infine, all’impatto?

Un passaggio importante sarà proprio quello dalla consapevolezza all’applicazione: come le competenze strategico-relazionali funzionano insieme e quale valore generano concretamente. L’Osservatorio potrebbe studiare progressivamente come queste competenze vengono integrate e misurate nei processi organizzativi, ad esempio nella selezione, nel performance management, o nello sviluppo.

Centrale sarà in seguito la misurazione dell’impatto e osservare se e come cambia la pratica nell’evoluzione dei comportamenti, nella gestione dei conflitti o con altri specifici indicatori organizzativi. L’obiettivo potrebbe essere collegare la crescita delle competenze a evidenze osservabili nel tempo, attraverso strumenti di rilevazione e monitoraggio appositi. L’impatto potrebbe essere studiato su tre livelli: qualità delle relazioni, efficacia dei processi e capacità di esecuzione della strategia.

Interessante potrebbe inoltre essere uno studio di correlazione tra quanto scoprirà l’Osservatorio e i risultati delle ricerche internazionali che studiano le competenze del futuro, come quelle di World Economic Forum oppure OCSE, per comprendere quanto la dimensione italiana abbia una corrispondenza con la comprensione internazionale.

Il percorso suggerito partedalla consapevolezza,si muoveverso la pratica e culmina conla valutazione dell’impatto, trasformando la ricerca in uno strumento concreto per imprese e professionisti.

Daniela Caraiman