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Le organizzazioni sono chiamate oggi a confrontarsi con una domanda che va oltre la capacità di adattarsi al cambiamento: come creare contesti in cui le differenze possano contribuire concretamente alla crescita delle persone e delle imprese? La risposta passa anche dalla cultura organizzativa, dalla qualità dei processi decisionali e dalla capacità di riconoscere prospettive ed esperienze diverse come elementi che arricchiscono il lavoro e favoriscono l’innovazione.

È su questi temi che si concentra l’impegno di Valore D, associazione che promuove l’equilibrio di genere e una cultura inclusiva nelle organizzazioni e che ha aderito all’Osservatorio Comunicazione Strategica. L’iniziativa, nata dalla collaborazione tra il gruppo di ricerca Innovation, Strategy and Family Business della POLIMI School of Management e il Centro Studi di Comunicazione Strategica (CSCS), indaga il ruolo della comunicazione e delle relazioni nei processi di sviluppo e trasformazione delle organizzazioni.

Ne parliamo con Barbara Falcomer, Direttrice Generale di Valore D, per capire quale ruolo possono svolgere oggi le associazioni nell’accompagnare le imprese dentro trasformazioni sempre più profonde e quale valore assumano, in questo percorso, la qualità delle relazioni, la capacità di costruire fiducia e la collaborazione nel creare organizzazioni capaci di affrontare il futuro.

Ci racconta la vostra Associazione?

Valore D nasce nel 2009 dalla visione di un gruppo di aziende che ha scelto di affrontare una sfida allora poco presente nel dibattito economico italiano: valorizzare pienamente il talento femminile e promuovere una cultura del lavoro più equa e inclusiva.

Oggi siamo la prima associazione di imprese in Italia impegnata nel promuovere ambienti di lavoro inclusivi e sostenibili, attraverso una rete di circa 400 aziende associate che rappresentano settori, dimensioni e realtà molto diverse tra loro. Ci unisce una convinzione semplice: la diversità non è solo un valore sociale, ma una leva concreta di innovazione, crescita e competitività.

In questi anni il nostro percorso si è evoluto. Siamo partiti dalla parità di genere, che resta una priorità fondamentale, per allargare progressivamente lo sguardo a tutte le dimensioni dell’inclusione: generazioni, disabilità, background culturali, orientamento e identità. Un’evoluzione che raccontiamo anche attraverso la trasformazione della “D” del nostro nome: da Donna a Diversità, fino a rappresentare un impegno più ampio verso Dignità, Diritti e Differenze.

Lavoriamo al fianco delle imprese per trasformare l’inclusione da principio a pratica quotidiana, mettendo a disposizione programmi di sviluppo della leadership, mentoring, formazione, strumenti di misurazione e ricerca. Allo stesso tempo, promuoviamo iniziative rivolte alla società, alle nuove generazioni e alle istituzioni, con l’obiettivo di contribuire a un cambiamento culturale duraturo.

Dopo diciotto anni di attività – che raggiungeremo nel 2027 – continuiamo a credere che il vero progresso nasca dalla capacità di mettere in relazione persone, esperienze e punti di vista diversi, creando organizzazioni più forti e una società più inclusiva.

Quale ruolo devono svolgere oggi le associazioni nell’accompagnare imprese e manager nello sviluppo delle competenze relazionali, della leadership e della comunicazione strategica?

Le associazioni hanno innanzitutto il compito di essere in ascolto delle imprese che rappresentano. Significa intercettarne i bisogni, comprendere le trasformazioni che stanno vivendo e aiutarle a leggere in anticipo i cambiamenti che avranno un impatto sulle organizzazioni e sulle persone.

In un contesto caratterizzato da innovazione tecnologica, evoluzione demografica e nuove aspettative nei confronti del lavoro, nessuna azienda possiede da sola tutte le risposte. Il valore di un’associazione sta proprio nella capacità di mettere in relazione esperienze diverse, individuare esigenze comuni e trasformarle in occasioni di confronto, strumenti e percorsi utili per l’intera comunità degli associati.

In questo quadro, le competenze relazionali, la leadership e la comunicazione strategica assumono un’importanza crescente. La comunicazione, in particolare, non è soltanto uno strumento per trasmettere decisioni o raccontare ciò che un’organizzazione fa: è una leva essenziale per costruire fiducia, favorire la partecipazione e accompagnare il cambiamento. È anche una componente fondamentale dell’inclusione, perché determina la capacità di coinvolgere persone con esperienze, sensibilità e punti di vista differenti, facendo in modo che ciascuno possa sentirsi parte di un progetto comune.

Per questo credo che oggi una buona associazione non debba limitarsi a rappresentare i propri associati, ma debba anche accompagnarli verso il futuro: osservare i segnali emergenti, anticipare i bisogni che stanno prendendo forma e creare le condizioni perché le organizzazioni possano affrontare il cambiamento con maggiore consapevolezza, capacità di adattamento e visione.

Cosa vi ha spinto a aderire all’Osservatorio Comunicazione Strategica e quale elemento distintivo avete riconosciuto in questa iniziativa?

Abbiamo aderito all’Osservatorio perché siamo convinti che la qualità delle relazioni e della comunicazione sia oggi un fattore determinante per la capacità delle organizzazioni di affrontare il cambiamento.

È una prospettiva che sentiamo particolarmente vicina a Valore D. Tutto il nostro lavoro, dall’inclusione alla leadership, nasce dalla convinzione che il cambiamento avvenga attraverso le relazioni: tra persone, tra generazioni, tra organizzazioni e, più in generale, tra tutti gli attori che contribuiscono a costruire il mondo del lavoro.

Per questo guardiamo con interesse a un Osservatorio che sceglie di approfondire la comunicazione strategica come disciplina capace di leggere, comprendere e rafforzare queste relazioni. In una fase storica caratterizzata da trasformazioni profonde – tecnologiche, sociali e culturali – la capacità di creare fiducia, favorire il dialogo e costruire consenso attorno al cambiamento diventa un elemento sempre più rilevante per le organizzazioni.

Ci ha convinto anche l’incontro tra ricerca accademica ed esperienza manageriale. Crediamo infatti che le sfide che le imprese affrontano oggi richiedano sia solidità metodologica sia una forte attenzione all’applicazione concreta. È proprio in questo dialogo tra teoria e pratica che vediamo il valore dell’Osservatorio e il senso della nostra partecipazione.

Quali competenze strategico-relazionali sono oggi indispensabili per chi ricopre ruoli manageriali e di leadership?

Credo che oggi la prima competenza sia la capacità di gestire la complessità e l’incertezza. I leader si trovano sempre più spesso ad affrontare contesti nei quali non esistono risposte semplici o soluzioni immediate. In queste situazioni diventa fondamentale saper prendere decisioni anche quando il quadro non è ancora completamente definito, mantenendo lucidità, visione e capacità di orientare le persone.

Questo richiede anche una forma di coraggio manageriale: il coraggio di assumersi responsabilità, di affrontare il cambiamento senza negarne le difficoltà e di comunicare con trasparenza ciò che si conosce e ciò che ancora non si conosce. Da questo punto di vista, la comunicazione strategica svolge un ruolo essenziale perché contribuisce a costruire fiducia e senso di direzione proprio nei momenti in cui prevalgono dubbi e incertezze.

Un’altra competenza riguarda l’adattabilità. Le organizzazioni stanno vivendo trasformazioni profonde, guidate dalla tecnologia, dall’evoluzione dei mercati e dai cambiamenti demografici. Per chi esercita ruoli di leadership non è più sufficiente gestire il presente: è necessario mantenere apertura all’apprendimento continuo, mettere in discussione schemi consolidati e accompagnare le persone lungo percorsi di cambiamento spesso molto rapidi.

Accanto a questo, assume sempre maggiore rilevanza l’intelligenza emotiva. Comprendere le emozioni proprie e altrui, cogliere segnali che non sempre vengono espressi apertamente, favorire il dialogo e gestire le differenze sono capacità che incidono direttamente sulla qualità delle relazioni e sulla capacità delle organizzazioni di creare coinvolgimento e appartenenza.

Infine, ritengo centrale la leadership inclusiva e collaborativa. Le sfide che le imprese affrontano oggi richiedono il contributo di competenze, esperienze e punti di vista diversi. La leadership non può più essere interpretata come esercizio individuale dell’autorità, ma come capacità di creare le condizioni affinché le persone possano esprimere il proprio potenziale e contribuire a un obiettivo comune.

Paradossalmente, proprio mentre l’intelligenza artificiale rende più efficienti molti processi, diventano ancora più importanti quelle competenze profondamente umane che nessuna tecnologia può sostituire: la capacità di costruire relazioni, generare fiducia, comprendere i contesti e dare significato al cambiamento.

Guardando al futuro, quali temi di ricerca ritenete prioritari affinché l’Osservatorio possa continuare a generare valore per il sistema delle imprese? E come si passa dalla consapevolezza all’applicazione e, infine, all’impatto?

Guardando al futuro, credo che un primo tema di grande interesse riguardi la longevità. L’allungamento della vita lavorativa sta cambiando profondamente le organizzazioni e il modo in cui le persone si relazionano al lavoro. Comprendere come favorire lo scambio di competenze, la collaborazione e l’apprendimento reciproco tra persone che possono avere decenni di differenza anagrafica sarà una delle sfide più interessanti dei prossimi anni.

Non si tratta soltanto di gestire la presenza di più generazioni, ma di ripensare le relazioni professionali in un contesto in cui le carriere saranno sempre più lunghe e articolate. È un tema che abbiamo approfondito anche nella nostra recente ricerca “Long-boarding. Una nuova prospettiva sulla longevità professionale”, che invita a superare una lettura della longevità legata esclusivamente all’età anagrafica per concentrarsi sul valore che le persone possono continuare a generare nelle diverse fasi della vita professionale.

Un secondo ambito che considero particolarmente stimolante riguarda l’impatto della tecnologia e dell’intelligenza artificiale sulle relazioni professionali. Finora il dibattito si è concentrato soprattutto sugli effetti in termini di produttività ed efficienza. Credo invece che una delle domande più rilevanti riguardi il modo in cui cambieranno la collaborazione, la costruzione della fiducia, i processi decisionali e il senso di appartenenza quando una parte crescente delle interazioni passerà attraverso sistemi intelligenti.

In altre parole, non solo come lavoreremo, ma come ci relazioneremo gli uni con gli altri. Sono riflessioni che emergono anche nel nostro “AI Equity Compass”, una pubblicazione realizzata con i nostri associati del tavolo di lavoro “Patto per la tecnologia inclusiva”, che invita a guardare all’intelligenza artificiale non soltanto come innovazione tecnologica, ma come fattore destinato a influenzare cultura organizzativa, inclusione e qualità delle relazioni.

Infine, ritengo importante approfondire il tema della misurazione delle relazioni. Sappiamo che la qualità delle relazioni incide sulla capacità di innovare, attrarre talenti, favorire la collaborazione e gestire il cambiamento, ma disponiamo ancora di strumenti limitati per comprenderne e valutarne l’impatto.

Un Osservatorio come questo può contribuire a rendere sempre più visibile e misurabile ciò che spesso determina il successo delle organizzazioni, pur restando meno evidente rispetto ad altri indicatori.

Autore: Daniela Caraiman