Tempo di lettura: 10 minuti.
Giacomino e Maria Anghileri sono rispettivamente CEO e COO di Eusider, gruppo di aziende specializzato nelle prelavorazioni dell’acciaio e player di riferimento nel settore siderurgico. Ripercorrendo la storia dell’azienda, ci raccontano gli ostacoli, le sfide e le opportunità del passaggio generazionale di cui sono stati protagonisti svelando qual è stata, per loro, la “ricetta vincente”.
Ci parli di Eusider.
Eusider Group è un grande centro servizi siderurgico posizionato strategicamente all’interno della filiera dell’acciaio. La nostra forza è quella di essere multiprodotto. Negli anni abbiamo deciso, pur concentrandoci sempre nel settore acciaio, di diversificare sia in termini di prodotto che in termini di lavorazioni, per dare il miglior servizio possibile ai clienti:: consegne rapide, condizione economiche favorevoli e creazione di prodotti ad hoc.
Il fatturato raggiunto nel 2022 è di 1.2 miliardi di euro, abbiamo 700 collaboratori e 18 sedi tra Lombardia, Emilia-Romagna e Veneto.
L’investimento più significativo degli ultimi anni è quello di Ostiglia: abbiamo realizzato un polo industriale di 50.000 m² coperti lambito dal Canalbianco, canale artificiale e navigabile tutto l’anno, che collega il nostro stabilimento al mare Adriatico. Quindi, la nostra intenzione è quella di sviluppare il trasporto fluviale via chiatta affiancandolo a quello su gomma, che vorremmo cercare di diminuire. Inoltre, siamo a un chilometro dalla stazione ferroviaria e stiamo studiando come realizzare un raccordo ferroviario. Così si creerebbe un polo logistico all’avanguardia che affiancherebbe al trasporto fluviale quello ferroviario e quello su gomma.
Chi sono le figure chiave dell’azienda e che ruolo ricoprono?
L’azienda è stata fondata nel 1979 da mio padre Eufrasio e mio zio Antonio Anghileri. La strategia è stata quella di fornire un servizio completo ai clienti diventando un punto di riferimento per il settore delle pre-lavorazioni dell’acciaio, aggiungendo sempre più lavorazioni, prodotti, qualità e verticalizzando la produzione. Mio fratello Giacomino Anghileri è entrato in azienda nel 2009, mentre io nel 2016. Mi piace guardare l’evoluzione dell’azienda da quando è entrato mio fratello: le dimensioni si sono quasi triplicate. Ha sviluppato molto l’export, principalmente in Europa e nei Paesi del Nord Africa e siamo cresciuti molto anche per linee esterne, grazie a nuove acquisizioni strategiche in settori che ritenevamo importanti, anche in anni complessi come nel 2020 e 21 in cui queste acquisizioni si sono perfezionate e si sono rivelate fondamentali per la crescita del gruppo.
Come affrontate il passaggio generazionale?
A me piace parlare di sinergia generazionale, in quanto siamo attivi ancora tutti e quattro. I fondatori seguono di più la parte strategica, mio fratello è amministratore delegato ed è responsabile di tutta la parte commerciale, infine io sono dirigente e direttore operativo e seguo la parte finanziaria. La “ricetta vincente” è stata avere compiti ben definiti e responsabilità che ciascuno di noi si assume nei rispettivi ambiti di competenza, anche se il dialogo e il confronto sono sempre costanti.
Quali ostacoli avete dovuto superare per favorire questa sinergia?
Mio padre ha sempre voluto metterci alla prova per capire se fossimo stati in grado di camminare con le nostre gambe. Gli siamo grati per averci sempre lasciato molto spazio d’azione. Come ostacolo dal punto di vista culturale, io rappresento la prima donna della famiglia ad essere entrata in azienda come dirigente, in un settore che non è prettamente femminile. Nel nostro gruppo lavorano tante donne e siamo stati tra le prime aziende manifatturiere a ottenere la certificazione sulla parità di genere che è stata introdotta da pochi anni per monitorare il rispetto della gender diversity.
Quali sono le best practice che state creando o avete creato?
Quello che funziona in azienda è far sentire i dipendenti come imprenditori: ogni responsabile di prodotto ha ogni mese la possibilità di vedere un proprio bilancio relativo alla propria divisione. In base ai risultati avrà un premio legato alla performance e questo fa sì che le persone meritevoli riescano a ottenere ruoli di responsabilità anche paragonabili a quelli dell’imprenditore.
Come iniziative di welfare, invece, abbiamo istituito borse di studio rivolte a tutti i figli dei collaboratori del gruppo. L’anno scorso abbiamo distribuito 30 borse di studio e, inoltre, abbiamo dato la possibilità a coloro che lo desiderassero, di fare un colloquio con il nostro dipartimento HR per l’inserimento in azienda. È stato molto apprezzato in quanto facciamo un investimento sulla formazione non solo dei collaboratori, ma anche dei loro figli.
Che suggerimenti daresti a chi sta affrontando questo percorso o chi desidera affrontarlo?
Faccio parte di un bellissimo progetto dal titolo “Generazioni”: un progetto di cui sono responsabile in qualità di Vicepresidente Giovani Imprenditori Confindustria. La mia delega è la cultura d’impresa e insieme al Presidente abbiamo ideato questo progetto con la Luiss Business School in cui condividiamo le best practice sul tema passaggio generazionale. Quest’ultimo è un processo che deve essere studiato per tempo e non essere rimandato all’ultimo momento. Va fatto condividendo i valori con tutti i player che collaborano con l’azienda. La governance è fondamentale: deve essere strutturata in modo tale che preveda delle regole chiare, dettagliate e specifiche. Dal punto di vista giuridico abbiamo visto che è stato molto apprezzato il patto di famiglia che permette di programmare il passaggio vero e proprio.
Luca Brambilla