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Siamo lieti di presentare ai nostri lettori la figura professionale di Saverio Rondelli, CEO di Lincoln International a Milano. L’esperienza pluriennale e la capacità di dialogare a livello internazionale lo rendono il tramite adatto a divulgare per MCS alcuni dei temi cruciali della finanza attuale. Faremo così insieme anche il bilancio della situazione italiana.
Dottor Rondelli, come nasce e di che cosa si occupa Lincoln International?
Lincoln International nasce nel 1996 grazie a quattro signori americani che venivano da esperienze di M&A Advisor negli Stati Uniti, dove hanno capito che il mondo delle Fusioni e delle Acquisizioni dedicato alla media impresa poteva rappresentare un’opportunità.
C’era, quindi, uno spazio strategico per iniziare una partnership fondata sulla collaborazione delle persone per dare un servizio di consulenza dedicato all’M&A.
I fondatori hanno avuto grande successo, pur con le difficoltà iniziali di qualsiasi startup, e da quattro persone oggi possiamo annoverare più di 700 collaboratori.
Abbiamo sedi in 22 uffici dislocati in 4 continenti e in 16 Paesi. L’evoluzione fuori dagli USA è iniziata nel 2005 e fra 2005 e 2014 si è completato il perimetro geografico attuale.
Oggi ci occupiamo anche di debt advisory per fare acquisizioni, di restructuring e di una divisione dedicata alle valutazioni nelle fairness opinions sia per le transazioni, sia per valutare su base ricorrente, trimestrale o mensile, i portafogli dei fondi per la vendita che hanno necessità di validare il valore del portafoglio su base ricorrente.
La divisione che si occupa di valutazioni ha da poco aperto le sue attività in EU.
Che cosa contraddistingue Lincoln International dal punto di vista strategico rispetto ai vostri competitor?
Il nome Lincoln indica l’attenzione dei fondatori a una scala di valori universali, perché Abraham Lincoln stesso è un simbolo, un martire della libertà. Come tutti sanno, è il Presidente americano che abolì la schiavitù e che fu ucciso durante uno spettacolo teatrale proprio per questo motivo.
Quella stessa scala di valori universali ha voluto essere il faro dei nostri fondatori che hanno pensato alla Lincoln come a un luogo con una cultura attenta alle relazioni fra colleghi, alle relazioni con i nostri clienti; da una parte dedicando attenzione alla qualità, alla professionalità dei collaboratori, dall’altra coltivando la relazione di amicizia fra di noi.
Una scelta di base che affonda le radici nella Storia. Dal punto di vista culturale come definirebbe Lincoln International?
La nostra cultura è rivolta alla capacità di volersi bene all’interno del nostro gruppo.
Ci preme che chi che opera con noi sia contento, che ci sia attenzione al benessere e che in cambio di questo ci sia impegno professionale rivolto al successo, alla qualità. Non è scontato comprendere che davanti a noi c’è sempre una persona. Vedo dalla storia di banche d’affari in giro per il mondo, così come i miei colleghi, che molto spesso devi fare la delivery dei tuoi numeri e sei in competizione con gli altri. Noi abbiamo cercato di evitare questa politica e di essere invece molto più attenti alla crescita di un ambiente di lavoro più evoluto.
Credo che abbia aiutato anche il fatto che i fondatori erano di Chicago e non newyorkesi, perché a New York c’è una cultura più aggressiva. Nel lungo periodo l’azienda ha raccolto ottimi frutti e sta crescendo a tassi ben superiori ai nostri peers.
A livello comunicativo come lo spiega?
Penso che la ragione sia proprio la capacità di collaborare fra i vari uffici, perché per cooperare ti devi conoscere, devi avere la volontà di instaurare un dialogo. Ci incontriamo a livello mondiale due volte all’anno: dovevamo essere tutti a Phoenix, abbiamo limitato a poche persone per evidenti ragioni, ma è già in programma la convention dell’anno prossimo a Orlando. Si parte per quattro giorni da tutte le parti del mondo verso una sola destinazione per dare un senso di unità, comprese le segretarie!
Cerchiamo di vederci spesso, di uscire insieme divisi per settori oltre che per Paesi, i settori si sforzano di comunicare. Tutto questo culturalmente fa sì che i dipendenti lavorino più volentieri.
In ciò che ci racconta si sente fortemente l’informalità e la “giovinezza” degli Stati Uniti. Vorrei entrare ora nel dettaglio e chiederle come avviene la valutazione di un’azienda.
Si valutano i flussi di cassa del business che si prevede avere in futuro. Un’azienda guarda alle prospettive future, mai al passato; la strategia diventa fondamentale per capire dove siamo, che cosa si vorrà fare per andare su quella strada e quale piano strategico (business plan) implementare.
Il Business Plan ha aspettative di flussi di cassa prospettici che hanno visibilità per tre/cinque anni, dopodiché c’è il “buco nero” del futuro, che però pesa per il 70/80% della valutazione.
Questo è ciò che chiamiamo terminal value, che a volte può essere al 100% quando le aziende vengono votate con i multipli. È una valutazione basata su metodologie finanziarie specifiche, così si può sintetizzare questo valore applicando dei multipli del valore dell’azienda su utili operativi a cui successivamente sottrarre il debito o aggiungere a cassa. I multipli sono i comparables che ci sono sul mercato, e spesso non sono così… equiparabili! È una scienza fino a un certo punto, direi che è piuttosto un’arte del buon senso.
Quali difficoltà si incontrano nel percorso di vendita di un’organizzazione?
Quando si vende un’organizzazione bisogna tener conto che si parla di interessi degli stakeholders, che non sono solo gli azionisti, ma anche dipendenti e manager. Si parla di vendere un’entità viva, quindi non è la vendita di un’automobile, ma una vendita fatta di realtà umane.
Dietro alle realtà umane ci sono gli interessi banali economici di chi vende, di un management che rimane, dei compratori che cercano di fare un buon affare che vanno integrati pensando a una reciproca soddisfazione; non si può mai vendere un’azienda senza che uno non cerchi di massimizzare da una parte gli interessi del cliente che ci assume, ma dall’altra deve essere in linea con gli interessi del compratore per poter chiudere un accordo.
Per massimizzare gli interessi di chi vende occorre da un lato capire chi è il compratore che offre il prezzo migliore, dall’altro ci vuole tanto equilibrio, perché alcune decisioni sono a volte rigide e vanno modellate come in qualsiasi rapporto umano. È un passaggio pieno di compromessi: vendere un’azienda significa studiarla, capirla, presentarla, dare disponibilità di tanti dettagli ai compratori che dovranno poi studiare i dati finanziari, legali, fiscali, commerciali, il business plan, le strategie, i rischi.
A volte i processi sono lunghi, perché sono dati che vanno assorbiti, c’è una storia dietro tutto.
Mi sembra di capire che, oltre le tecniche, il fattore umano sia cruciale. Come si identificano gli advisor competenti e professionali?
È proprio così! Infatti, per rispondervi, direi che prima di tutto bisogna capire chi si ha di fronte anche dal punto di vista della storia personale di ciascuno: fra un advisor che ha lavorato esclusivamente in Italia, per esempio, e uno che ha viaggiato all’estero, sceglierei il secondo, perché ha avuto molte più occasioni di dialogare con le controparti internazionali. Conta poi la piattaforma di questo advisor che più competenze settoriali e geografiche possiede, meglio è.
Conta la persona prima di tutto!
A volte si aggira una cattiva fama intorno agli advisor, secondo lei da cosa può dipendere questo fattore?
Curiosa domanda! Mi fa piacere rispondere, così togliamo dal tavolo le bugie che circolano. Gli advisor godono di una reputazione negativa per ignoranza culturale sui temi della finanza. Questa ignoranza culturale fa sì che, quando si vende un’azienda, manchi la comprensione di chi e perché assumere a livello imprenditoriale.
La differenza è data dalla deontologia professionale. Se si applicano le regole di deontologia giuste, il nostro mestiere è molto importante per il Paese, se vengono applicate regole di deontologia sbagliate, qualsiasi cosa si faccia risulta essere sbagliata.
L’advisor con alte qualità e reputazione crea valore e cerca di operare per il bene di chi lo assume mantenendo fede a regole di trasparenza, onestà e buona fede.
Gli advisors minori “ fai da te” o piccoli non hanno sempre la stessa deontologia.
Come valuta, perciò, la cultura finanziaria italiana?
Il livello generale è molto basso, perché a differenza degli altri Paesi la finanza non viene neanche raccontata come narrazione.
Dal mio punto di vista dovrebbe essere in parte approcciata già alle scuole superiori, perché è un elemento fondamentale nella vita di ognuno di noi e spesso invece viene deturpata. Si dice “finanza” e si pensa solo al capital market (titoli sui mercati) o alle banche che prestano soldi.
La realtà è molto diversa, la finanza è come la medicina: una disciplina vastissima dove ci sono tante possibili angolature e snodi di attività che incidono quotidianamente sulle vite di persone ed imprese.
Perché è importante investire nel M&A Advisoring?
Le realtà imprenditoriali sono il mezzo grazie al quale il Paese dà da mangiare ai propri figli, è fondamentale che ci siano attività imprenditoriali di qualsiasi tipo. Le imprese hanno due modi per crescere e sostenersi nelle proprie strategie: per linee interne o per linee esterne (M&A) occorre cercare nuovi clienti, nuovi mercati, nuovi prodotti e canali distributivi, e l’M&A ha ciò serve per accelerare quella modifica alle proprie strategie. Non è più vero che “piccolo è bello”, abbiamo vissuto per tanti anni questa bugia in Italia, ora le aziende italiane devono espandersi.
Perché non è vero?
La massa critica dimensionale consente di investire una parte del business in attività fondamentali come la ricerca, la qualità del management, la capacità di essere creativi sull’evoluzione dei prodotti, dei mercati, la capacità di spendere più soldi in marketing, la capacità di formare meglio i propri ragazzi, di pagare meglio. L’abbiamo capito troppo tardi e ci siamo accorti che i nostri competitor europei, tedeschi in particolare, ma anche francesi, erano diventati dei colossi.
Con quali conseguenze?
Molti Italiani sono stati costretti a vendere, perché vedevano il rischio di chi veniva a guadagnare clienti nel nostro mercato. Erano aziende in fragilità strategica: erano alla fine di un processo generazionale, dove i figli non potevano fare gli imprenditori.
L’advisor sarebbe servito per dare continuità per gli stakeholders e aumentare gli interessi e la forza di quelle aziende.
L’advisor è colui che ti consente di portare a casa quello che vuoi avere, ti permette di negoziare con la controparte, coordina tutto il percorso di analisi con tutti i consulenti che devi assumere.
Luca Brambilla
Glossario
M&A (Mergers and Acquisitions): Fusioni e Acquisizioni.
Debt advisory: Analisi della struttura finanziaria esistente e dei fabbisogni prospettici; definizione della struttura ottimale del capitale di debito a Breve e Medio Termine.
Restructuring: processo di organizzazione e gestione aziendale, che avviene tipicamente in casi di acquisizione e fusione di aziende.
Terminal Value: esprime il valore attuale dei flussi di cassa operativi previsti per il periodo successivo all’orizzonte temporale esplicito di proiezione.
Fairness Opinion: parere in cui si esprime un giudizio di ragionevolezza, sotto il profilo esclusivamente finanziario, di un corrispettivo nel mero contesto specifico di una determinata operazione ed in un dato momento.