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Il mercato dei consumi Away From Home (AFH) è un mercato in crescita con forti spazi contendibili, dove l’accesso e l’utilizzo dell’informazione rappresentano un vantaggio competitivo e soprattutto dove le occasioni di consumo si sono trasformate seguendo nuovi trend e dinamiche emerse dopo la pandemia così come favorendo l’ingresso di nuovi prodotti spesso già esistenti, ma non valorizzati.
Per questo sia le aziende Food & Beverage (F&B), sia i distributori horeca stanno sempre più riorientando il loro approccio al business; per competere in maniera vincente è fondamentale costruire una strategia d’ingresso e/o di sviluppo che riduca le criticità e massimizzi le opportunità, identificando la migliore esecuzione per scaricarla a terra.
Indipendentemente dalla discussione e dalla chiusura degli accordi commerciali che è e resta un territorio di confronto e di negoziazione tra le parti, il Revenue Growth Management (RGM) può diventare uno strumento di partnership e di convergenza tra Industria e Distribuzione, perché è focalizzato su obiettivi comuni coincidenti: da un lato, migliorare il ROI dell’attività commerciale – sia aumentando i volumi di vendita sia migliorando il valore economico del risultato – dall’altro implementare al meglio i piani condivisi per soddisfare i clienti e i consumatori finali convertendo la loro experience in loyalty.
Il punto di partenza di questa potenziale collaborazione è sempre l’existing business dove vanno analizzate le referenze attualmente commercializzate per identificare le priorità di portafoglio che massimizzano le performance da un punto di vista sia commerciale (volumi) sia economico-finanziario (valore).
Stabilite le linee guida sui prodotti prioritari, legandole anche all’incentivazione dei venditori – spesso le referenze migliori non sono le più semplici da far acquistare! – si possono valutare due percorsi di crescita percorribili o in sequenza alternativa o in esecuzione parallela, compatibilmente con la penetrazione del portafoglio, le coperture distributive e gli investimenti dedicati.
Se la copertura distributiva è già ampia con una base clienti consolidata, la scelta strategica più coerente e utile può essere quella di spingere per l’allargamento di gamma, focalizzando la forza di vendita sull’inserimento delle referenze prioritarie non ancora acquistate dai clienti trattanti e più appropriate per il profilo di punto di consumo.
Se invece la penetrazione del portafoglio è già buona anche per le referenze prioritarie, ma la percentuale dei clienti trattanti è bassa rispetto alla potenziale numerica, il focus strategico può essere quello di guadagnare revenue incrementali impostando un piano di allargamento distributivo, concentrando il contatto e l’ingaggio di prospects in aree geografiche prioritarie e scegliendo clienti target alto performanti.
In generale, la ricerca di revenue incrementali nel mercato AFH sta diventando fondamentale per tutte quelle aziende di marca che non trovano più spazi di crescita nel canale moderno, dove perdono volumi e fatturato perché delistati dagli scaffali o perché lasciati dai loro shopper che si stanno spostando su prodotti a più basso valore e prezzo.
I distributori horeca sono ben contenti di avere nuovi prodotti di marca da lanciare per valorizzare la loro offerta, ma per avere efficacia competitiva ed efficienza commerciale le referenze dovrebbero essere tendenzialmente diverse da quelle vendute nella distribuzione moderna per evitare una potenziale intercanalità e proposte con un marketing mix coerente con le logiche del mercato fuori casa.
La Pack-Price Architecture è quella attività di RGM che supporta sia l’industria sia i distributori horeca nell’ottenimento di questo obiettivo, perché attraverso un’analisi del mercato fotografa la situazione competitiva di portafoglio e di prezzi offerti, identifica e valuta il potenziale dei “white spaces” – ovvero delle aree di gap da colmare in quanto non presidiate da nessun player e/o da nessun prodotto specifico – e propone una short list di Referenze/Prezzo con maggiori possibilità di successo.
Ciò nonostante, in un contesto economico inflazionistico come quello attuale, la leva promozionale resta fondamentale sia come strumento di penetrazione di nuovi prodotti sia come meccanica di incremento delle rotazioni del portafoglio esistente.
Allineare le politiche di canvass/stagionalità con le priorità di portafoglio, legare le meccaniche di spinta all’allargamento della gamma e/o all’inserimento dei nuovi lanci e clusterizzare determinate condizioni o scontistiche per singola route to market e/o per specifici target di clienti sono tutte azioni che migliorano le revenue in logica RGM, perché incrementano l’uplift delle vendite promozionali a volume, ma al tempo stesso guidano la forza di vendita – sia del produttore sia del distributore – alla costruzione di “pacchetti promozionali” di prodotti a maggiore marginalità.
Paolo Porcelli