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Ci parli del suo ruolo di HR & Organization Director in Holding De Agostini
Data la spiccata differenziazione dei business peculiari delle varie partecipazioni della Holding De Agostina Spa (dall’editoria al mondo dei Financial services), la funzione HR deve essere agile a spaziare in tali diversificazioni, interpretando la People Strategy opportuna, legata al particolare business e al momento specifico che stesso sta vivendo all’interno del mercato di appartenenza.
Nella Holding è chiave mantenere le persone motivate e ingaggiate, pronte ad intervenire come una task force formata dalle varie direzioni Legal, M&A, Tax, Finance, Comunicazione e HR ogni qualvolta che si forma una squadra inter-funzionale per una attività di possibile acquisizione o cessione.
Quali sono gli insegnamenti più preziosi appresi durante la sua carriera?
Il mio percorso professionale passa attraverso importanti milestone: dall’essere inizialmente un line manager di supply chain al divenire successivamente HR, dal passare da una multinazionale americana nel FMCG a una italiana nel settore manufacturing, dal mondo delle public company ad un’ampia e complessa realtà familiare.
Quindi, un primo importante insegnamento è essere agili e capaci ad affrontare i cambiamenti come momenti di apprendimento e di crescita professionale, imponendosi la pazienza del tempo di osservazione e interpretazione delle varie realtà in cui ci si trova.
Da qui un insegnamento principale: avere le competenze necessarie per svolgere il proprio ruolo è fondamentale, siano esse “tecniche” o “manageriali”.
Aggiungerei le relazioni interpersonali, nel senso che si parla tanto di teamwork, del fatto che “non si vince da soli ma in squadra”. Importante ogni volta però chiedersi come questo possa avvenire: tramite relazioni con i colleghi che consolidino nel tempo la fiducia.
Infine, grazie al tanto tempo speso all’estero nei più di 30 anni di carriera, direi il rispetto delle diversità geografiche, culturali e sociali che si fonda sulla capacità di intercettare e decodificare i vari “usi e costumi” per costruire un dialogo lavorativo proficuo.
Che valore attribuisce alle soft skill e alle competenze relazionali per la crescita professionale?
Pur riconoscendo che le hard skill siano fondamentali, le competenze che chiamo “manageriali” sono quell’elemento aggiunto che serve per ricoprire pienamente il ruolo assegnato.
Credo, tuttavia, che insistere sull’eccellenza di quelle in cui si è “forti” sia più importante rispetto a cercare di sviluppare quelle dove si è deboli. Importante è, infatti, eccellere in ciò che si riconosce essere il “proprio talento incarnato”, inteso come un blend di capacità, attitudini, caratteristiche personali che sono i propri fattori di successo. Se poi tra le proprie caratteristiche di forza ci fosse anche la capacità di saper tessere delle relazioni robuste, sarebbe ideale. Non a caso si dice che le aziende sono fatte da persone; non a caso si parla sempre di più di mettere le persone al centro; non per nulla si raccomanda ai leader di mostrare empatia.
Che suggerimenti darebbe a un giovane che si approccia al mondo del lavoro?
Di essere curioso nel conoscere il mondo del lavoro per sopperire alla non conoscenza derivante da un mancato percorso di orientamento dei giovani a questa dimensione. La curiosità è anche supporto del sacrifico e fatica che si vivrà nel percorso di carriera. È importante, inoltre, che mantengano quel vantaggio competitivo che le generazioni precedenti non hanno: capire la rilevanza di avere un livello di soddisfazione personale nella sua pienezza, lavorativa e non.
Come si affronta la difficoltà di trovare talenti?
Di Talent shortage o “guerra di talenti” si è sempre parlato. Credo, invece, che non ci si sia mai chiesti quanto “talento” abbiamo già nelle nostre organizzazioni. Intendo il talento che ogni persona ha e che si esprime in quello che sa far meglio, quello che per altre persone è complicato e diventa facile, quello che è vicino ai fattori che hanno accompagnato un successo. Importante identificarlo e valorizzarlo con contenuti lavorativi adeguati.
Ha scritto la postfazione all’interno del volume Saper Scegliere. Il processo di Selezione Strategica. Ce ne parli
Il percorso di selezione è un momento ricco di education per tutti: si fa employer branding, si cerca di capire quale candidato sia “quello giusto, al posto giusto e al momento giusto”, si investe tempo ed energia, si prendono decisioni costose pari a quanto è il compenso offerto moltiplicato per gli anni in cui si rimane in azienda.
Non può essere lasciato al caso: è necessario un processo strutturato e competenze adeguate affinché il tutto sia strategico. Le competenze sono importanti perché il selezionatore non nasce imparato, ma le tecniche da una parte e l’esperienza dall’altra lo formano nel tempo. Ultimo punto fondamentale: porre la strategia aziendale al centro di ogni momento del processo di selezione. Ma anche oltre: durante il periodo di onboarding e nell’intero percorso di employee experience che la persona scelta farà nel corso degli anni.
Luca Brambilla