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In un mondo sempre più veloce e liquido, le aziende agiscono sotto la pressione della turbolenza dei mercati e delle trasformazioni tecnologiche. Sempre più spesso si rivolgono a professionisti per chiedere supporto e benchmark su come e dove condurre le persone per affrontare in maniera più efficace e consapevole le sfide che il mercato comporta.
Su questi argomenti e molto altro ho chiesto un parere a Francesco Donato Perillo, formatore, scrittore e docente di Change Management all’università Suor Orsola Benincasa.
Di cosa si occupa esattamente un consulente di Change Management?
Il suo compito è supportare il management aziendale ad affrontare il cambiamento, a dare un nome e un volto a ciò che, a un primo impatto, appare loro come un mostro.
Si tratta perciò di diagnosticare la realtà e il clima aziendale, per progettare un piano di cambiamento che si muove necessariamente su due livelli diversi e complementari: quello del cambiamento dell’assetto organizzativo e quello del cambiamento culturale dell’impresa.
Con “organizzativo” mi riferisco alle attività volte ad ottimizzare i processi per rendere l’impresa più agile e flessibile di fronte alle varianti e agli imprevisti comportati da un nuovo scenario a causa delle trasformazioni tecnologiche o di mercato. Si tratta, per usare una metafora, di lavorare sull’hardware dell’azienda, sui suoi meccanismi di funzionamento. Con “culturale”, invece, mi riferisco al software che ne muove le dinamiche comportamentali, attraverso le relazioni dei suoi attori. Senza questo software l’hardware resterebbe del tutto spento: a nulla serve intervenire solo sulle strutture organizzative se non si promuove contestualmente un diverso approccio gestionale al lavoro: serve un orientamento in grado di superare la tradizionale mentalità gerarchica del “comando e al controllo”, per innescare invece l’empowerment dei collaboratori, intendendo con questo termine la capacità di “dare potere” alle persone, disintermediando le gerarchie, definendo con ogni collaboratore obiettivi chiari e condivisi che li mettano in condizione di agire nel pieno dell’autonomia e della responsabilità personale dei risultati.
Per questi motivi un progetto di change management deve necessariamente includere, e in modo coerente, un progetto di investimento formativo. Alla scontata domanda “ma come misuriamo la sua efficacia?” dico subito che non c’è risposta in termini di ROI, perché il riscontro concreto può essere verificato solo a livello macro, sul piano del miglioramento generalizzato degli indicatori chiave del business e non limitatamente a quelli del ritorno finanziario.
Il suo lavoro l’ha portata spesso a confrontarsi con i professionisti HR: come giudica tali figure?
L’aspetto più impegnativo nella mia esperienza di lavoro nelle HR è stato sempre quello di far comprendere ai manager che la gestione, la cura e la crescita delle persone è una loro piena responsabilità.
Generalmente essi tendono invece a pensare che questa sia una responsabilità della funzione Risorse Umane, quando è soprattutto compito di un buon leader far crescere le persone all’interno dell’azienda.
La mia esperienza di lavoro nel mondo anglosassone (e per anglosassone non mi riferisco soltanto all’Inghilterra, ma un mondo che va dall’Australia, agli Stati Uniti, passando per l’India, per l’Europa, per il Canada) mi suggerisce che la direzione giusta sia proprio quella opposta a quanto pratichiamo in tante aziende del nostro Paese. La differenza sostanziale tra i due approcci dipende, secondo me, già dall’impostazione adottata negli studi universitari. In Italia i manager provengono prevalentemente da una formazione tecnico-scientifica, motivo per cui essi tendono a trascurare l’importanza delle competenze delle risorse umane: si pensa che tutto sia risolvibile, pianificando, organizzando e controllando ogni variabile tra ascisse e ordinate. Un’altra importante causa risiede nel nostro modello delle relazioni industriali, in cui il peso del sindacato è preponderante e si traduce in una gestione eccessivamente “collettiva” del personale. Nel mondo anglosassone, invece, l’individuo è molto più valorizzato nei meriti e nelle competenze rispetto alle tutele di carattere collettivo, e se è vero che i sindacati in Italia garantiscono equità e parità di trattamenti, è anche vero che questo comporta inevitabilmente una minore cultura meritocratica e di valorizzazione del singolo.
Che casi concreti ci può raccontare a riguardo?
Ho maturato questa convinzione grazie ad un’esperienza lavorativa estera molto significativa, quella che mi ha visto lavorare, tra il 2000 e il 2005 in AMS (Alenia Marconi System), una Joint venture paritetica tra Finmeccanica e British Aereospace, un’eccellenza nel campo dei grandi sistemi elettronici per la difesa. Un’azienda trasnazionale composta da più di 7000 dipendenti, nella quale, prima come Direttore HR della divisione Operations, poi come responsabile Training and Development, ho appreso un metodo di relazione con gli stakeholder interni che era del tutto sconosciuto alle realtà italiane. Come formatore manageriale, alcuni anni dopo questa esperienza, ho realizzato come l’approccio “anglosassone” abbia portato benefici anche da noi: un focus maggiore per l’assesment allo sviluppo, per i sistemi strutturati di performance management e di rewarding, con l’obiettivo vantaggio di rendere più trasparenti e solidi i criteri di promozionalità e di carriera, disancorandoli dalla tendenza ad una eccessiva discrezionalità da parte dei capi, troppo spesso abusata e dunque fonte di percezione di iniquità, e quindi di demotivazione del personale.
Perché è difficile per i manager saper delegare?
Spesso i capi si fidano di sé stessi molto più che dei loro collaboratori. Si teme poi che dare potere (come evoca il significato letterale della parola “empowerment”) ai propri collaboratori comporti il rischio di una diminuzione di status e di visibilità. È un difetto oserei dire sociologico. Capita spesso che su progetti più o meno rilevanti per l’azienda il capo non condivida il merito del successo con i collaboratori, né li coinvolga nella presentazione dei risultati con i livelli superiori dell’organizzazione. L’empowerment di cui parlavo prima è proprio qui, nel saper dare spazio professionale, visibilità e riconoscimento a chi più direttamente è coinvolto nel lavoro. Un vero leader rinuncia ad ogni forma di narcisismo, valorizza il lavoro dei suoi collaboratori, senza accentrare e senza “vendere” i propri meriti.
Quali segnali, all’interno dell’azienda, fanno capire che è necessario un percorso di Change Management?
Svariati segnali, che purtroppo, sono poco visibili ad occhi non esperti. Paradossalmente un segnale importante è costituito dal successo. Se il business funziona si tende a mantenere in modo inerziale la stessa rotta senza rendersi conto che è proprio quando le cose vanno bene che bisogna pensare a riorganizzarsi per le nuove sfide. Il successo non deve autorizzare le aziende a vivere di rendita: nessuno può permetterselo senza correre il serio rischio di perdere il posizionamento sul mercato. Bisogna prestare un orecchio attento all’umore dell’azienda: quando le persone smettono di credere in quello che fanno o nella qualità del prodotto su cui lavorano, è evidentemente il momento di cambiare modus operandi, di curare insomma un malessere organizzativo.
La vera difficoltà nell’accorgersi di questi segnali sta proprio nel fatto che, sia l’eccesso di sicurezza derivante dal successo, sia il malessere organizzativo, sono due lati della stessa medaglia. Spesso ci si dimentica dell’importanza del cambiamento. Il cambiamento è imprescindibile per l’impresa, perché è proprio della natura umana, che è in continua evoluzione: è fisiologico.
Ci sono delle opere che insegnano ad essere un consulente di Change Management o si impara solo con la pratica?
Tra i testi fondamentali citerei “The Knowledge Creating Company” di Nonaka (1995), e “La quinta disciplina” (1990) di Senge . Peter Senge è per me un autore fondamentale, perché per primo ha capito che azienda non è un congegno meccanico, ma un organismo vivente che cresce soltanto apprendendo.
Ci fa un commento sul suo libro: “La leadership d’ombra” (Guerini, 2005)?
Il libro è nato per caso, ero appena uscito dall’esperienza in AMS e durante le vacanze estive ho trovato sul comodino di mio figlio un’edizione economica di “La linea d’ombra” di Conrad. L’ho preso tra le mani, gli ho dato uno sguardo, poi sono rimasto catturato dal racconto, uno straordinario romanzo di formazione che parla di un giovane marinaio che sogna di assumere finalmente il comando di una nave, e quando finalmente ci riesce realizza che non è tanto importante essere al comando, quanto invece il condividere l’esperienza di viaggio, a tratti drammatica, col proprio equipaggio. Ho compreso di essere davanti a un testo di Change Management ante litteram. La mia “leadership d’ombra” riprende questo tema: narra di un giovane ingegnere chiamato finalmente a gestire un progetto decisivo per la sua carriera di aspirante direttore della funzione Ingegneria, un progetto però di quelli impossibili, in cui tutto ti rema contro. Ma il giovane manager riesce a creare un tale affiatamento nel suo team da riuscire effettivamente a raggiungere l’obiettivo: sarà lui al comando dell’Ingegneria della sua azienda. Ma la scalata alla casella organizzativa non gli dà più alcuna soddisfazione, perché alla fine dell’avventura di quel progetto egli ha compreso quanto il valore delle persone e dell’esperienza contino di più dei falsi miti della carriera e del potere. Questo è il “leader d’ombra”, ovvero un leader che gioca da mediano e non sotto i riflettori da centrocampista. Il libro è strutturato in due parti: la prima è una narrazione avvincente che vuole riprendere il romanzo di Conrad, la seconda è un debriefing che vuole spiegare i passaggi critici rintracciabili nella narrazione, attraverso i quali prende forma la statura di un vero leader. Abbiamo bisogno dell’intelligenza emotiva per alimentare la leadership. Non possiamo formare alla leadership con schemi e teorie cognitive. Avevo capito che non serviva un ennesimo trattato sulla leadership, ma che abbiamo bisogno, invece, di generare emozioni, come quelle che solo una narrazione efficace può dare.
Luca Brambilla